Ambidextrie et pérennité organisationnelle : le cas de l'ASUL, association sportive en croissance
Résumé
D'une acuité particulière au sein du secteur associatif, confronté depuis une dizaine d'années à une diminution sensible des subventions, la question de la pérennité organisationnelle (Mignon, 2009) nous a conduits à nous intéresser aux récents changements qu'a connus une association sportive en croissance : l'ASUL (Association Sportive Universitaire Lyonnaise). Dans un contexte de croissance, de restructuration et de diversification, ses dirigeants font preuve de prudence, qu'il s'agisse de gestion financière ou de préservation de l'identité de cette association historique. Autant d\textquoterightéléments faisant de ce cas un objet d\textquoterightétude pertinent, notamment en problématisant autour du concept d'ambidextrie (Duncan, 1976), cette forme de design organisationnel consistant à rechercher un équilibre entre exploitation et exploration (March, 1991). A travers ce cas, nous tenterons de montrer que le renforcement de la capacité d'une organisation à devenir ambidextre s'avère déterminante pour réduire les risques et favoriser sa pérennité. Nous nous focaliserons sur l'ambidextrie contextuelle (Le Loarne & Blanco, 2012), adaptée au dimensionnement et aux caractéristiques de l'ASUL, sans pour autant écarter la forme structurelle (O'Reilly & Tushman, 2004) dans la mesure où l'ASUL fait simultanément face à des situations d'exploitation (développement de l'ASUL Vacances, des animations périscolaires) et d'exploration (intégration du DAS Activités Santé, réorganisation des RH\textellipsis). En résumé, l'enjeu est de concilier l'exploitation actuelle, l'intégration d'un nouveau DAS symbolisant la diversification, et la réorganisation stratégique pour assurer la pérennité de l'ASUL (qui suppose un renouvellement des compétences par l'exploration). La démarche proposée est casuistique (Yin, 1994) : focalisée sur le fonctionnement d'une petite structure, elle nécessite l'obtention de données sur son historique, la stratégie adoptée, l'allocation de ressources, les processus décisionnels en vigueur et les menaces. Autant de catégories d'analyse requérant une analyse en profondeur à laquelle se prête tout particulièrement une approche qualitative, ponctuellement enrichie d'informations de nature quantitative. Six personnes ont été interviewées : deux élus décisionnaires, deux dirigeants salariés et deux salariés de terrain. La diversité des personnes interrogées a permis de mettre en exergue différents types de risques et de disposer de regards pluriels sur l'ensemble de la structure, de la part d'opérationnels comme de décideurs. Dans le détail, les thèmes ayant structuré le déroulement des entretiens renvoient aux cinq catégories d'analyse évoquées supra, agrémentées d'informations sur le rôle et la trajectoire personnels au sein de l'association, ses changements récents, la professionnalisation de la structure et la vision de son futur. En parallèle, des données secondaires ont été mobilisées. L'accès à ces dernières a été facilité par la présence au sein de l'ASUL en tant que stagiaire, puis salarié, pendant plusieurs mois. Enfin, une observation participante non formalisée, de longue durée, a été menée : un an d'expérience avec certaines missions transversales (communication, marketing, ou en lien avec des pôles techniques). Les résultats montrent que l'ASUL privilégie et tire en grande partie ses ressources de l'exploitation (efficacité opérationnelle et retombées directes sont privilégiées), en profitant d'opportunités (mise à disposition de locaux, réforme des rythmes scolaires, etc.). La prudence financière, la transversalité des compétences en animation sportive et la volonté de maitriser les risques incitent l'ASUL à privilégier ce versant. De fait, les recettes annoncées dans le budget prévisionnel sont presque assurées, ce qui signifie qu'elles se situent généralement en dessous des résultats atteints en fin d'exercice comptable. Cela peut parfois freiner l'exploration, sans toutefois menacer la pérennité de la structure et sa viabilité à long terme. L'investissement pour acquérir des nouveaux locaux et surtout l'intégration du DAS Activités Santé montrent que l'ASUL explore également. Il semble indispensable de séparer l'exploitation et l'exploration tout en conservant une zone d'intégration à propos de laquelle les managers ont un rôle clé afin de faire le lien entre les activités d'exploration et d'exploitation. Concernant l'ambidextrie par DAS, notre analyse montre la nécessité d'une certaine prudence pour éviter la séparation et une éventuelle " balkanisation des ressources \guillemotright. Par ailleurs, si l'exploitation s'avère indispensable pour l'ensemble des DAS, cela ne semble pas le cas pour l'exploration sur un DAS déjà très consolidé, où le marché évolue peu : sur le DAS Vacances, l'ASUL réalise ainsi des innovations d'exploitation mais aucune exploration, ce qui n'empêche pas son développement. Ainsi l'ambidextrie s'avère déterminante pour réduire les risques et favoriser la pérennité d'une telle structure. Au terme de l'analyse, des préconisations sont formulées afin de préserver et renforcer cette capacité organisationnelle cruciale. Elles intègrent la faisabilité dans le contexte d'une association sportive, et leur nécessaire cohérence avec la vision des dirigeants de l'ASUL : 1. Renforcer la mesure de la performance et le contrôle de gestion (exploitation) ; 2. Définir une organisation des RH moins transversale tout en conservant la dimension intégrative (exploitation et exploration).